Karriere NOW im Gespräch mit dem Coach für Führungskräfte, Christian Bernhardt, über das Thema, wie Führungskräfte die Wertschätzung der Mitarbeitenden in Unternehmen fördern können. Der Autor des Buches „Echte Wertschätzung“ erklärt, welche Maßnahmen hierfür wichtig sind, wie zum Beispiel eine bestimmte Art der Konfliktlösung oder der Transparenz.
Karriere NOW: Wie kann ein Unternehmen die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen fördern und das sogenannte Silodenken überwinden?
Christian Bernhardt: Dazu passen Maßnahmen, die die Belegschaft räumlich zusammenbringen und die Organisation miteinander verzahnen. Beispielsweise Jobrotationen oder wenn einzelne Mitarbeitende von Zeit zu Zeit an den Meetings der anderen Abteilungen mitwirken und dort beispielsweise kurze, für die Schnittmenge relevante Beiträge präsentieren. Wichtig ist, dass die Mitarbeitenden verstehen, dass im Kern jeder Organisation Kooperation, das heißt das Miteinander steht. Organisationen gibt es ja eigentlich nur deshalb, weil einer alleine die Arbeit nicht schafft! Dass wir nur gemeinsam stark sind, ist von daher nicht einfach eine Floskel, sondern gerade in unserer immer komplexer werdenden Welt einer der wichtigsten Punkte, um als Organisation leistungsfähig zu bleiben und Resilienz zu entwickeln.
Im Kern geht es darum, bei jedem einzelnen Mitarbeitenden das Verständnis für die gesamte Organisation zu entwickeln. Wenn beieinander hospitiert, gemeinsam an Veranstaltungen oder Messen teilgenommen wird im Rahmen eines Onboardings in die verschiedenen Abteilungen reingeschnuppert wird, sind die ersten Schritte getan. Wie genau die Maßnahmen gestaltet werden, ist abhängig vom Unternehmen und dem Charakter der Jobs. Bei den einen unterstützt eine kollegiale Fallbesprechung das gemeinsame Verständnis, bei den anderen ein Kaffee-Roulette, bei dem zufällig mit einem anderen Kollegen zusammen Frühstückspause gemacht wird. Die interne Kooperation und Kommunikation lassen sich sogar tracken. So können Heatmaps erheben, wie die internen Kommunikationsflüsse laufen. Studien von Alexander Pentland am MIT zeigen, dass es dabei darauf ankommt, dass alle Mitarbeitenden gleichermaßen mit anderen kommunizieren und nicht, dass es ein paar Leuchttürme gibt, die stark vernetzt sind.
Wichtig ist, dass die Führungskräfte vorangehen. Es gibt kaum etwas Frustrierenderes, als wenn Machtkämpfe und Statusscharmützel einzelner Führungskräfte sich auf die Teams übertragen. Jede Form von internen Reibungsverlusten fehlt schließlich der gesamten Organisation für die gemeinsame Leistungserbringung. Da muss dann die obere Führung reagieren, bevor Leistungsträger die Organisation verlassen.
Karriere NOW: Welche strukturellen Elemente innerhalb eines Unternehmens sollten besonders untersucht und gegebenenfalls angepasst werden, um Stress und Druck einzuschränken?
Christian Bernhardt: Im Kern geht es oft darum, wie Entscheidungen getroffen, wie Konflikte gelöst werden und wie mit Fehlern umgegangen wird. Wir haben von Kooperation gesprochen. Sie sprechen die Struktur an. Das Problem in klassischen Hierarchien und pyramidalen Strukturen ist, dass sie strukturbedingt Konkurrenz fördern. Die Plätze an der Sonne sind ja immer schöner: Wie die Studien von Franz de Waal zeigen, sind die Plätze oben in der Hierarchie mit einem Zufluss an Energie verbunden, der die Mitarbeitenden mit höherem Status regelrecht vitalisiert. Auch die Privilegien und das höhere Einkommen führen dazu, dass die Mitarbeitenden um den Aufstieg in der Hierarchie konkurrieren. Das steht der Kooperation entgegen und führt zu einem grundlegenden Dilemma. Strukturelle Gegenmaßnahmen können Netzwerkstrukturen sein und Entscheidungen über Konsentieren und Beratungsprozesse, wie sie Frederic Laloux beschreibt. Auch Konzepte wie das kollegial geführte Unternehmen gehen neue Wege, die auf der strukturellen Ebene ansetzen.
Ein weniger radikaler Ansatz ist, mehr Expertenkarrieren zu ermöglichen und ihr Ansehen zu erhöhen. In Bezug auf die Konkurrenz kommt zum Tragen, dass Wissen Macht ist. Das führt jedoch zu Heimlichkeiten und dazu, Wissen für das eigene Vorankommen zu nutzen. Der eigene Vorteil gelangt aber der Gesamtorganisation zum Nachteil. Die Energie, die einem einzelnen für egoistische Ziele zufließt, fehlt der gesamten Organisation, bzw. bewirkt, dass andere Mitarbeitende das Gleiche tun, und sich die Energien gegenseitig blockieren oder aufheben. Damit gewinnt niemand. Wir erleben das regelmäßig bei Konflikten und Statuskämpfen. Eine Möglichkeit, um dem entgegenzuwirken, sind wertschätzende Konfliktlösung und gesteigerte Transparenz. Auch das muss natürlich oben anfangen. Beim weltweit größten Hedgefonds Bridgewater wird beispielsweise jedes Führungskräftemeeting auf Video aufgezeichnet und der gesamten Belegschaft in einer Transparenzdatenbank zur Verfügung gestellt.
Karriere NOW: Wie können Führungskräfte Druck auf die unteren Führungskräfte vermeiden, und wie kann dies praktisch umgesetzt werden?
Christian Bernhardt: Das Thema Druck kommt vor allem in Krisenzeiten zum Tragen. Wenn alles läuft, fällt Führung leicht. Hierin gründet übrigens auch die sogenannte Erfolgsillusion der Führung. Führungskräfte denken, weil das Unternehmen Erfolg hat, würden sie alles richtig machen und identifizieren sich mit dem vermeintlichen Erfolg. Aber Korrelation bedeutet nicht Kausalität. Es ist ein wenig wie beim Handeln mit Aktien. Wenn die Märkte nach oben gehen und die Wirtschaft boomt, ist es fast schon schwer, Verluste zu machen. In der Krise zeigt sich dann, aus welchem Holz die Leute wirklich geschnitzt sind. Punkt eins ist somit, Demut zu entwickeln, bzw. ein neues Verständnis von Demut zu verinnerlichen. Demut ist nicht schwach, sondern beinhaltet wahre Stärke.
Führungskräfte, die realisieren, dass ihr Einfluss auf den Erfolg nicht so groß ist, wie sie annehmen, setzen sich auch selbst weniger unter Druck, wenn es mal nicht so gut läuft. Das ermöglicht loszulassen, d. h. zwar eine klare Richtung vorzugeben, aber dann den Mitarbeitenden zu vertrauen und sie machen zu lassen. In Verbindung mit Transparenz und guter Kommunikation schafft das die Grundlage, dass die Mitarbeiter und die Organisation über sich hinauswachsen können.
Ein Beispiel hierfür ist die norddeutsche Hotelkette Upstalsboom. Während die ganze Branche von den Corona-Maßnahmen hart getroffen wurde, waren die beiden Pandemie-Jahre die erfolgreichsten der Firmengeschichte. Das Erfolgsgeheimnis lag daran, dass die Führung eine klare Zielrichtung vorgab und die Mitarbeitenden dann machen ließ. Das Ziel war, das Überleben der über 70 Häuser zu sichern. Die Führung legte jeden Tag die Lage offen und zeigte in Form einer Ampel, wie es aussah. Rot, gelb oder grün. Den Rest überließ der Chef Bodo Janssen den Mitarbeitern. Die demütige Haltung dahinter war: „Wer bin ich, dass ich euch sagen könnte, wie ihr auf euren Positionen am wirtschaftlichsten arbeiten könnt? Das wisst ihr doch besser! Ich kann euch nur vertrauen, dass ihr es tut.“ Und das taten die Mitarbeitenden auch. Wobei man fairerweise sagen muss, dass Upstalsboom während dieser Zeit erntete, was Bodo Janssen in den Jahren zuvor in Form von echter Wertschätzung gesät hatte.
Ein anderer Punkt ist die Fehlerkultur. Mitarbeitende, die Angst haben, dass Fehler gegen sie verwendet werden, neigen zu defensiven Entscheidungen. Diese sichern zwar den einzelnen ab, ihr kreatives Potenzial fehlt aber der Organisation. Eine positive Fehlerkultur unter Mitarbeitenden zu fördern, liegt an der Führung. Hierzu können beispielsweise Mean Reviews durchgeführt werden, bei denen Führungskräften negative Feedbacks vorgelesen werden und ihre Reaktion auf Video aufgezeichnet und anschließend geteilt wird.
Melinda Gates hat das beispielsweise bei der Gates Foundation gemacht. Wenn sich die oberste Führung verletzlich macht, zeigt das, dass in der Organisation hierarchieübergreifend offen miteinander kommuniziert werden kann, und zwar auch, wenn es um kritische Inhalte geht.
Ähnlich ging Ray Dalio bei Bridgewater vor, als er eine kompromisslose Ideen-Meritokratie etablierte. Die Prinzipien, denen er dabei folgte, sind frei zugänglich und als globaler Bestseller kommentiert veröffentlicht. Andere Maßnahmen können „Fuck-Up Nights“ sein, oder das öffentliche Prämieren von Fehlern.
Karriere NOW: Warum ist es entscheidend, ausreichende Pausen zwischen digitalen Meetings einzuplanen, und wie kann dies die Produktivität und Kreativität der Mitarbeitenden fördern?
Christian Bernhardt: Wir brauchen eine gewisse mentale Verdauungszeit. Sie haben sicher auch schon einmal erlebt, dass Ihnen nach einem analogen Meeting eine gute weiterführende Idee kam, als Sie sich mit einem Kollegen auf dem Weg zurück vom Meetingsaal ausgetauscht haben. Dazu kommt auch, dass wir eine Pause brauchen, damit unser Gehirn die Inhalte strukturieren und speichern kann. Diese Pause ist auch deshalb wichtig, weil wir in Online-Meetings den fehlenden direkten Blickkontakt und fehlende andere Kommunikationssignale kognitiv kompensieren müssen und dadurch schneller ermüden. Die Psychologie bezeichnet das als Zoom-Müdigkeit. Wenn wir zu wenige Pausen einplanen oder uns überfordern, laugt das unseren Hippocampus aus. Dr. Michael Nehls beschreibt in „Das erschöpfte Gehirn“, wie wir dadurch die Fähigkeit verlieren, mit unserem System kritisch und reflektiert zu denken und stattdessen konservative und oberflächliche Entscheidungen treffen. Das sind natürlich keine guten Voraussetzungen, um mit dynamischen Veränderungen Schritt halten zu können.
Karriere NOW: Inwiefern beeinflusst das Verhältnis zwischen persönlicher Kompetenz und der Herausforderung einer Aufgabe das Stressempfinden und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter?
Christian Bernhardt: Den Zusammenhang hat der ungarische Psychologe Mihaly Csikzentmihalyi bei seinen Studien zum Arbeiten im Flow erforscht und beschrieben. Der Grad der Herausforderung wird auf der vertikalen Achse abgetragen, die persönliche Kompetenz auf der horizontalen Achse. Entsprechen sich beide, bzw. liegt die Herausforderung rund 4 Prozent über der persönlichen Kompetenz, entsteht ein Arbeiten im Flow. Liegt der Grad der Herausforderung darüber, steigt der Stress und kann je nach Dauer und Grad der Überforderung zu Überlastung und Burnout führen. Liegt die Anforderung unter den Fähigkeiten, entstehen Langeweile und es droht ein Boreout. Da sich sowohl die Herausforderungen als auch die Kompetenzen kontinuierlich verändern, gilt es, Wege zu finden, darauf flexibel und zu reagieren. Potenzialanalysen, Stärkentests, Projekte, Personalentwicklung und Jobcrafting, aber auch Arbeitszeitreduktion sind hier nur einige der möglichen Maßnahmen.
Karriere NOW: Wie kann die Förderung von kontinuierlichem Lernen in einem Unternehmen dazu beitragen, Stress zu reduzieren und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden zu steigern?
Christian Bernhardt: Unsere immer komplexer werdende Welt, der Strukturwandel im Zuge der Digitalisierung und die Überlastung durch fehlende Mitarbeitenden in Folge des Fachkräftemangels lassen die Herausforderungen prinzipiell steigen. Von daher sind Weiterbildungen und die Förderung von kontinuierlichem Lernen notwendige Maßnahmen, um die Kompetenz der Mitarbeiter ebenfalls zu entwickeln, damit diese im Flow arbeiten können und nicht dauerhaft überfordert werden.
Lernen fällt immer dann leicht, wenn uns das Thema begeistert. So hat Google schon vor 20 Jahren seinen Mitarbeitenden jeden Freitag ermöglicht, an persönlichen Projekten zu arbeiten. Daraus sind Blockbuster wie Gmail und Googlemaps entstanden. Wir lernen dann am meisten, wenn wir lehren. Den unternehmensinternen Transfer von Wissen zu fördern hat einen vierfachen positiven Effekt. Nicht nur verbessern sich die Schwächeren, sondern auch die Stärkeren werden besser. Dazu ist es kostengünstig und führt die Belegschaft zusammen. Das kann beispielsweise durch eine Contribution Matrix leicht erhoben und umgesetzt werden. Jeder Mitarbeitende trägt seine Kompetenzen in eine gemeinsame Exceltabelle ein und bewertet sie nach einem Ampelsystem. Dann können Mitarbeitende, die in einem Bereich grün sind, für jene, die in diesem Bereich rot sind, einen kurzen Wissensinput vorbereiten. Andere Maßnahmen sind, motivierte Mitarbeitende auf Seminare oder Messen zu schicken, mit dem Auftrag, danach das neue Wissen an die Kollegen weiterzuvermitteln.
Karriere NOW: Wie wichtig ist Schlaf für Mitarbeitende?
Christian Bernhardt: Wir haben oben davon gesprochen, Stress und Druck zu mindern. Genauso wichtig ist, die Resilienz der Mitarbeiter zu erhöhen. Es mag sich trivial anhören, aber ein zentraler Punkt dabei ist ein gesunder Schlaf. Die Schlafforschung hat in den letzten Jahren gezeigt, dass die Zeit zwischen der 6. Stunde und der 8. Stunde nicht nur kritisch in der Prophylaxe gegen Burnout, Depressionen und Alzheimer sind, sondern auch elementar für unsere Empathie. Die Fähigkeit zur Empathie hängt maßgeblich davon ab, dass wir genügend REM-Schlaf bekommen, dieser wird aber nicht in jeder Schlafphase in gleichem Verhältnis zum Tiefschlaf eingeleitet, sondern erst in den Schlafphasen nach der 6. Stunde verstärkt. Fehlt dieser Schlaf, leidet auch die Lernfähigkeit, da unser Gehirn nicht ausreichend Zeit hat, die Abfallprodukte, die beim Hirnstoffwechsel anfallen, vollständig abzutransportieren. Das führt dazu, dass das Gehirn im Laufe der Zeit mehr und mehr zumüllt, was schließlich u. a. zu Alzheimer führen kann.
Karriere NOW: Wie können Unternehmen eine gesunde Schlafhygiene unterstützen?
Christian Bernhardt: Strukturelle Maßnahme können flexible Mittagspausen sein, Räumlichkeiten, die einen Mittagsschlaf ermöglichen oder die Akzeptanz von Yogamatten, auf denen die Mitarbeitende sich hinlegen können. Wir alle haben in der Corona-Zeit im Homeoffice erlebt, wie förderlich es ist, wenn man der natürlich eintretenden Müdigkeit nach dem Mittagessen für 15 Minuten nachgeben kann. Studien belegen, dass ein kurzer Nap die Leistung, Energie und Empathie steigert und das Miteinander verbessert. Darüber hinaus senkt er das Risiko für Herzinfarkte und eine ganze Klaviatur anderer Zivilisationskrankheiten: Prof. Dr. Matthew Walker hat dazu in seinem globalen Bestseller frappierende Studien beschrieben. (Quelle: Das große Buch vom Schlaf)
Ein weiterer Punkt, an dem Unternehmen ansetzen können, sind die beiden unterschiedlichen Chronotypen, die spät ins Bett gehenden Eulen und die frühen Lerchen. Im Business dominieren die Lerchen. Deren Dominanz führt dazu, dass Meetings schon um 8:30 Uhr losgehen und die Eulen gezwungen werden, früher aufzustehen. Sie bekommen zu wenig Schlaf, was ihr Erschöpfungs- und Krankheitsrisiko erhöht und ihre Leistungsfähigkeit senkt. Da sie ein anderer Typus sind, können sie am Vorabend nicht einfach früher ins Bett gehen. Umgekehrt zwingt ja auch niemand die Lerchen, bei Betriebsfeiern bis um 02 Uhr nachts mitzufeiern, sondern akzeptiert es, wenn sie sich um 23 Uhr müde verabschieden.
Wichtig bei den Chronoytpen ist, dass es neben einer individuellen Veranlagung auch eine Entwicklung im Laufe unseres Lebens gibt. Wir starten als Lerchen, treten dann von der späten Teenager-Zeit bis Mitte 30 in die Eulen-Zeit ein, bevor sich der Rhythmus wieder umso mehr in Richtung Lerche entwickelt, je älter wir werden. Die jungen Menschen und die Eulen werden somit systematisch benachteiligt, obwohl die Erkenntnisse und Zusammenhänge bekannt sind. Wir fordern Diversität, tragen aber diesen Unterschieden kaum Rechnung. Die ersten Privatschulen in England sind hier konsequenter und fangen den Unterricht erst um 9 Uhr an. Um die Schlafhygiene ihrer Mitarbeitenden zu fördern, könnten Unternehmen flexible Arbeitszeiten anbieten, mit einer Kernarbeitszeit ab 10 Uhr.
